Problem Solving

우리 주변을 조금만 다르게 바라보면 대부분의 일들은 하나의 problem solving의 과정으로 볼 수 있을 듯 하다. 개인의 일상적인 선택과 관계에서부터 조직이 비전을 세우고 구조를 설계해 나가는 과정까지 우리가 마주하는 수많은 결정과 시도들은 결국 어떤 문제를 정의하고 그에 대한 해답을 찾아가는 흐름 안에 있다. 이처럼 세상을 문제 해결의 관점에서 바라보는 일은 막연했던 상황을 언어로 정리하고 다음 선택을 가늠할 수 있게 만든다. 당연하게 들릴 수 있지만 스스로의 고민 역시 마찬가지다. 전공 시험에 대한 부담부터 진로에 대한 불안, 무엇을 하며 살아갈 것인가에 대한 질문까지 이러한 고민들을 막연한 감정이 아니라 해결해야 할 문제로 정의하고, 지금까지의 경험을 그 문제를 풀기 위한 자원으로 재해석해보면 내가 이미 가지고 있는 것과 아직 부족한 것이 비교적 선명해진다. 그리고 이는 지금의 나에게 필요한 다음 행동이 무엇인지 조금 더 구조적으로 바라보게 해준다.

주변을 변화시키는 임팩트를 만들고 싶다는 다소 추상적인 욕구 속에서, 나는 한동안 창업과 대학원 진학 사이에서 고민하고 있었다. 그런 나에게 벤처창업론 수업에서 배운 창업에 대한 관점과, 그 연장선에서 수행했던 하나의 프로젝트는 '창업으로 해결할 수 있는 문제란 무엇인가', 그리고 '그 문제를 비즈니스라는 형식으로 어떻게 다루어볼 수 있는가'를 어렴풋하게나마 들여다볼 수 있는 계기가 되었다. 이 글은 그 과정에서의 생각과 배움을 기록으로 남겨두기 위해 쓰였다.

나는 여전히 좋은 아이디어나 아이템을 고르는 명확한 방법론을 알고 있지 못하다. 애초에 정답이 존재하는 문제인가 싶기도 하다. 이 프로젝트는 그저 프로토타입에 불과하며, 수익을 내지도, 세상을 바꿔내지도 못했다. 다만 문제를 정의하고, 가설을 세우고, 그 가설이 현실에서 어떻게 변형되어 갔는지에 대한 일련의 과정만은 분명히 나에게 큰 의미로 남아있고 그 변화의 궤적이 누군가에게 작은 인사이트라도 줄 수 있다면 그것으로 충분하다고 생각한다.

이 글에서는 프로젝트가 진행된 순서를 따라 이야기를 풀어가며, 그 과정에서 배종훈 교수님께 수업에서 배웠던 관점들을 중간중간 정리해보려 한다. 교수님은 벤처경영학과를 창설하는 데 핵심적인 역할을 하셨기도 하고, 벤처창업론을 통해 내가 창업을 '회사를 만드는 기술'이 아니라 문제를 다루는 접근방식으로 보게 만들어주신 분이기도 하다. 이 글은 아이디어의 사업화의 큰 두 단계인 market test와 scalability 중 market test, 그 중에서도 문제 정의와 검증을 중심으로 정리한다.

기업가 정신 / 창업가란?

내용을 전개하기에 앞서, 이 글을 관통하는 '기업가 정신'과 '창업가(혹은 창업학)'를 어떻게 바라보아야 하는지부터 정리해보고 싶다. 수업에서 교수님이 정의하셨던 기업가 정신은 우리 시대의 문제를 해결하는 고유의 자세였다. 이 정의가 인상 깊었던 이유는, 창업을 단순히 회사를 만드는 일이나 이익을 창출하는 수단으로 보지 않고, 문제를 다루는 하나의 접근방식으로 바라보게 만들었기 때문이다.

이 관점에서 창업의 목적은 수익 자체라기보다, 문제 해결이 실제로 작동했는지를 검증하는 데에 가깝다. 해결하고자 하는 문제가 시장에서 받아들여질 때, 그 결과가 수익이라는 형태로 나타난다는 것이다. 결국 창업이란 우리 주변에 이미 존재하지만 당연하게 여겨지던 문제를 다시 정의하고, 이를 해결할 수 있는 시장을 만들어내는 과정이라고 할 수 있다.

그래서 뛰어난 창업자는 비즈니스 모델보다 마켓 모델을 먼저 설계한다. 이미 소비하고 있는 사람들에게 무엇을 더 팔 것인가보다, 왜 어떤 사람들은 아직 소비자가 되지 못했는지, 그리고 무엇이 바뀌면 그들이 시장 안으로 들어올 수 있는지를 고민한다. 창업의 출발점은 기존 시장의 최적화가 아니라, 기존 시장이 놓치고 있던 지점을 발견하는 데에 있다.

다만 이러한 시도는 본질적으로 불확실하다. 우리가 풀려고 하는 문제가 과연 얼마나 큰 문제인지, 혹은 시장으로 확장될 수 있는지는 시작 단계에서 명확히 측정하거나 알기 어렵다. 그래서 창업은 계산으로 완결되는 선택이 아니라, 리스크를 감수하며 끝까지 밀어붙여야만 결과를 알 수 있는 과정이 된다.

어떤 문제를 풀 것인가

그렇다면 우리는 어떤 문제를 풀 것인지를 어떻게 정할 수 있을까? 물론 여기에도 정답은 없겠지만, 다만 이번 프로젝트를 진행하며, 적어도 나는 아래 두 가지 관점을 가지고 아이디어와 문제를 바라볼 수 있게 되었다. 이후 내용에서는 이 기준들이 프로젝트의 방향성을 어떻게 바꾸었고, 실제로 어떤 선택을 만들었는지를 더 구체적으로 풀어보려 한다.

• 해당 문제를 구성하고 있는 시스템 - 하부구조를 확인하라.
• 팀이 가지고 있는 자원과 역량을 먼저 파악하고, 그 안에서 풀 수 있는 크기의 문제를 선정하라.

디자인 사고와 하부구조

우리 팀 역시 약 두 달 가까이 아이디에이션과 전면 수정의 과정을 반복하다가, 마지막 한 달에 이르러서야 비교적 빠르게 진도를 나갈 수 있었다. 그만큼 '좋아 보이는 문제'를 탐색해 나가는 일은 생각보다 훨씬 지난한 과정이었다. 적어도 우리가 탐색했던 다양한 문제들이나 아이템은 이런 것들이 있었다:

• 지역 뉴스 매체의 부족에서 비롯된 정보 격차 문제
• 지역 사회나 학내 단체에 대한 홍보 부족과 이로 인한 정보 접근성의 부족
• 대도시에 집중된 문화 인프라의 불균형
• 수도권 중심의 대졸 취업 격차와 고학력 인력 집중
• 청년 창업 과정에서의 사업 방향성 설정과 멘토링의 부재
• 1인 가구를 타깃으로 한 야채 소분화 판매
• 동네 카페를 스터디 공간처럼 활용하는 카공족 플랫폼
• 여러 구독 서비스를 관리·추천하는 구독 관리 핀테크
• 교통사고 이후 보험 정보의 비대칭을 겨냥한 상담·정보 큐레이션
• 소비자와 생산자가 명확히 구분된 음악 시장에서의 일반인 창작자 진입 문제
• 악의적 고객, 즉 '진상 고객'에 대한 대응 솔루션
• 우울증이나 번아웃을 다루는 심리 상담 앱 서비스

대부분 한 번쯤 들어보았거나, 이미 누군가는 시도해봤을 법한 문제들이었다. 그리고 이들 아이템이 공통적으로 갖는 특징 역시 분명했다. 아직 아이템으로 구체화되지 않았거나, 너무 오래 논의되어 왔고, 다루기 어려운 문제들이라는 점이다. 그렇다면 이러한 문제들은 왜 반복해서 등장하지만 좀처럼 해결되지 않는 걸까. 이를 상부구조가 아닌 하부구조의 관점에서 다시 바라보면, 문제를 정의하는 전혀 다른 해석이 가능해진다.

교수님이 수업에서 들어주신 예시가 이 관점을 이해하는 데 도움이 된다. 대학 간 서열화 문제는 잊을 만하면 한번씩 등장하는 사회적 이슈이다. 이를 입시 제도, 과도한 경쟁, 혹은 부모 세대의 출세 지향적 사고방식 같은 상부구조에서 접근하면, 문제는 늘 복잡해지고 해결책은 모호해진다. 반면 하부구조에서 바라보면 전혀 다른 해석이 가능하다. 서울대는 구성원 1인당 투자되는 예산이 가장 큰 학교이고, 가장 많은 자원이 집중된 곳이다. 그렇기 때문에 사람들은 서울대에 몰리게 되는 것이다.이런 관점에서 바라보면 이 문제는 더 이상 개인의 선택이나 문화의 문제와 같은 B2C의 문제에서 B2B의 문제로 전환된다.

우리는 프로젝트 초반에 1인 가구 대상 야채 밀키트를 선택해 발전시켰었는데, 이 역시 이런 관점에서 보면 한계를 지닌 아이템임을 예상해볼 수 있다. 상부구조, 즉 탑다운으로 접근하면 1인 가구 증가, 요리의 번거로움, 건강한 한 끼에 대한 욕구 같은 심리적 서사가 중심이 된다. 이 경우 전략은 감성적인 패키징과 스토리텔링, 따뜻한 카피로 귀결되기 쉽다. 하지만 이러한 시도들이 반복적으로 실패해 왔다는 사실은 어렵지 않게 확인할 수 있다. 반대로 하부구조, 즉 바텀업으로 바라보면 문제는 훨씬 명확해진다. 1인 가구가 요리를 하지 않는 이유는 의지보다 소량 구매의 어려움과 보관·폐기의 비효율 때문으로 생각해보자. 여기에 1인분 밀키트는 소량 생산과 선도 유지로 인해 원가가 높아질 수밖에 없고, B2C 마케팅 구조에서는 고객 획득 비용 역시 치명적으로 커진다. 결국 이 구조를 근본적으로 해결하지 못하는 이상, 해당 아이템은 지속 가능하기 어렵다. 실제로 살아남은 해결 방식들 역시 개인이 아닌 회사나 학교 단위에서 대량으로 제공하는 B2B 형태의 간접적 해결에 가깝다.

다시, 어떤 문제를 풀 것인가

교수님은 수업 초반, 우리가 이야기해온 관점 즉, 비효율이 구조적으로 발생하고 있고 아직 충분히 다뤄지지 않은 영역에서 문제를 탐색하는 방향에서 당시에 주목할 만 했던 아이템들을 몇 가지 예로 들어주셨다.

• 가계부나 핀테크: 결제와 정산 과정 전반에 남아 있는 비효율
• 일정 조율: 여러 이해관계자가 얽힐수록 기하급수적으로 커지는 커뮤니케이션 비용
• 협업 도구, productivity apps: 특히 중견 기업의 경우, 성장에 집중한 나머지 내부 프로세스와 시스템 정비가 뒤처진 경우가 많다
• 에너지 산업: 정부 규제가 강하게 작용하지만, 동시에 구조적인 전환과 성장이 동시에 일어나고 있는 산업

우리는 회의 끝에 방향을 전환해, B2B를 타겟으로 하되 구조적 비효율이 누적되고 있는 산업들을 찾아보기로 했다. 이를 위해 특정 문제나 아이디어를 포착하기보다 산업군을 먼저 찾아보기로 했다. 그 과정에서 검토했던 산업군은 이런 것들이 있었다.

• 의류(봉제) 산업
• 요식업
• 자동차 부품 산업
• IT 기업
• 학내 교육센터
• VC
• 의료업

이 중에서 우리가 가장 먼저 깊이 들여다보기 시작한 것은 봉제 산업이었고, 이는 결과적으로 최종 프로토타입까지 이어지는 선택이 되었다. 한번 명확하게 방향이 설정되고 나니, 이후의 과정은 매우 빠르고 체계적으로 진행되었다. 우리의 프로젝트는 최종적으로 참여한 학생들의 투표와 교수님의 선택을 모두 받았는데, 이 역시 지금 돌아보면 봉제 산업을 선택하지 않았다면 쉽지 않았을 일이었다. 이는 결국 교수님이 반복해서 강조하셨던 "풀 수 있는 크기의 문제를 찾아라"라는 피드백과, 우리 팀이 가장 잘 다룰 수 있는 영역을 선택했기 때문이라고 생각한다.

봉제 산업을 우리 팀이 비교적 효과적으로 다룰 수 있었던 이유는 크게 세 가지였다. 먼저 팀원 중 한 명은 의류학과 학생으로, 봉제 산업이 겪고 있는 구조적 문제에 관심을 가진 교수님의 수업을 들으며 관련된 내용을 공부하고 있었다. 또 다른 팀원은 부모님이 해당 업종의 관리자로 종사하고 계셔, 현장에서 실제로 겪는 문제들을 직접 들을 수 있었고 우리가 구상하는 솔루션에 대해 빠르게 현실적인 피드백을 받을 수 있었다. 마지막으로 나는 직전 방학 동안 컴퓨터 비전 연구를 진행하는 랩실에서 인턴을 하며, 관련 기초 이론과 함께 이를 직접 다룰 수 있는 핸즈온 스킬을 어느 정도 갖춘 상태였다. 이 경험들이 합쳐지면서, 봉제 산업은 단순히 '흥미로운 문제'가 아니라 우리 팀이 끝까지 밀어붙일 수 있는 문제가 되었다. 내가 앞서 팀이 가진 자원과 역량을 정확히 파악하는 것이 중요하다고 강조한 이유도 여기에 있다. '풀 수 있는 크기의 문제를 찾아라'에 대한 교수님의 피드백은 이후 과정에서 다시 한 번 자세히 다뤄보고자 한다.

풀 수 있는 크기의 문제를 찾아내기

이후의 과정은 인터뷰와 피드백의 반복이었다. 사실 이 단계까지 온다면 이후의 진행은 어떻게든 충분히 가능할 것이다. 그래서 오히려 중요한 것은 교수님이 말씀하신 지금의 팀으로 풀 수 있는 크기의 문제를 찾아내라는 것, 즉 대학생 4명이서 해결가능한 문제를 어떻게 찾아낼 것인가였다. 여기에서는 우리가 이 문제를 어떻게 좁혀왔는가를 간략하게 정리해보고자 한다.

의류 산업은 원단의 생산부터 이를 재단하고 재봉하는 과정, 생산된 옷의 최종적인 유통까지 이어지는 매우 거대한 산업이다. 문제는 이 넓은 산업 안에서 어디에 발을 디딜 것인가이다. 아래는 팀 회의를 위해 내가 정리한 기록의 일부이다. 당시 나는 이 자료들을 통해 봉제 공장에서의 비효율이 아직 해결되지 않은 문제일 수 잇겠다는 생각과, 이 문제가 단순히 작업 효율을 개선하는 문제가 아니라 산업 구조적, 사회적인 문제와도 깊게 연결되어 있음을 확인할 수 있었다.

나는 본격적으로 봉제 공장에서의 비효율에 관해서 더 찾아보기로 했고, 정부 보고서와 논문 자료들을 추가로 찾아서 확인했다. 섬유패션 산업 관련 보고서들은 자동화, 스마트 팩토리, 외국인 노동자 확대 등 거시적인 대안을 제시하고 있었고, 의류 브랜드의 오더 방식에 관한 실태조사 논문은 공장과 브랜드 사이의 비효율과 불편을 비교적 잘 정리하고 있었다. 이 내용들을 확인하고, 이를 교수님 및 업계 종사자 분과의 인터뷰로 교차 검증하며 우리는 의류 산업의 긴 과정 중에서도 봉제 공장, 그 중에서도 특히 재봉 과정에서 발생하는 defect에 주목하게 되었다. 옷이 잘 재봉되었는지의 여부는 재봉하는 단계에서는 확인하기가 힘들고, 완성품이 나왔을 때에야 QA단계에서 숙련된 노동자의 육안으로 주로 확인하게 된다. 이렇게 나는 지금까지 전혀 모르고 있던 의류 산업을 파고들어서 작은 문제 하나를 발견할 수 있게 되었다.

문제가 이 정도까지 구체화되면, 어떤 식으로 해결해야할지 명확한 방향성을 쉽게 떠올릴 수 있으며 맘찬가지로 이를 해결하기 위한 과거의 기술적 시도들이나 관련 기술들도 명확하게 탐색을 진행할 수 있다.

이제 어떤 식으로 이 문제를 다뤄야할지를 알 수 있게 되었다. 봉제 산업 전체를 바꾸는 것은 불가능할지 몰라도, 봉제 공정 중 재봉 오류를 현장에서 줄이는 문제라면 충분히 다뤄볼 수 있을 것이다. 우리는 이 비효율을 개선하는 솔루션을 만들어내서 봉제 공장을 운영하는 업체들에 판매함으로써 문제를 해결할 수 있을 것이란 최종 가설을 세웠다.

이후 이야기

이후 이어지는 이야기들은, 엄밀히 말하면 이 글이 말하고자 하는 핵심과는 다소 거리가 있다. 다만 우리가 정의한 문제가 실제로 구현 가능한 문제였는지를 확인하는 과정이었다는 점에서 간략히만 짚고 넘어가고자 한다.

나는 재봉 공정의 결과물을 실시간으로 탐지해 작업자에게 즉시 피드백을 줄 수 있어야 하며, 동시에 기존 공장 시스템에 무리 없이 도입될 수 있어야 한다고 보았다. 이러한 조건을 고려했을 때, 중앙 집중화된 구조보다는 재봉틀에 직접 부착하는 온디바이스 형태의 솔루션이 더 적합하다고 판단했다. 이를 위해 바느질 데이터셋을 직접 구성하고, 해당 데이터를 기반으로 YOLOv5 모델을 학습시켜 재봉 오류를 실시간으로 탐지할 수 있다는 기술적 가능성을 프로토타입 수준에서 검증했다.

아울러 라즈베리파이 모듈과 가속기, 카메라 기종 등 프로토타입에 필요한 하드웨어를 선정하고 원가를 계산해, 몇 대의 재봉틀에 솔루션이 도입되어야 수익 구조가 성립하는지, 그리고 어떤 가격대로 기업에 판매할 수 있을지를 가설적으로 산정했다. 경쟁 모델로는 미쓰비시전자의 봉제 오류 감지 기능이 탑재된 재봉틀을 제시하며, 특정 장비를 교체하지 않고도 기존 재봉틀에 부착해 사용할 수 있다는 점에서 우리 솔루션이 상대적으로 더 낮은 비용과 진입 장벽으로 도입 가능하다는 점을 강조했다.

마무리

교수님이 종강사에서 해주셨던 이야기들로 글을 마무리하면 좋을 거 같다.